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拿不到地的8大原因

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发表于 2020-9-5 11:17:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
房企的投资拿地类型,大致分为三大类,即战略型城市进驻、机会型区域选择、长期区域型深耕。从拿地模式来看,主要为公开市场招拍挂,收并购,以产业、商业勾地,以及城市旧改勾地等。

每一种拿地类型都有其代表房企,比如收并购狂魔融创,几近夭折在收并购半路的福晟,以及产业勾地专家从早期的万达,到后来的新城,从华夏幸福产业圈地,再到后来的佳兆业通过产业寻路探索等等。

绝大多数组织架构健全的房企,无论通过何种模式拿地,都要经过漫长的投资决策流程。区域投资按照集团公司要求的模板,在规定时间内,要分别完成项目初审报告、区域可研报告,集团立项报告、集团决策报告,同时期相应要完成各种层级的评审会议,一路过关斩将,期间还要不断应对集团各专业条线的“狂轰滥炸”。

最终上报的投资项目能摆在老板办公桌上供其决策,投资人员就已经可以回家拜祖坟、烧高香,谢天谢地了。

这一套投资决策上会流程,在组织架构相对健全,或者正寻求建立完善制度的房企来说,特别受欢迎,因为这套制度看上去十分严谨,能够从营销、市场、设计、成本、法务等各专业条线一起协同会审,尽可能降低老板独拍板决策导致投资失误的风险。

本质上,这是为老板服务的投资上会流程,但并不是为投资拿地服务。
这套复杂冗长的流程制度,看似严谨科学,能够最大化的避免投资失误,但有个致命性的问题:并没有考虑到人性的复杂程度,只是机械化的流程。

官本位思想下的评审制度


有权参与各层级评审会议,对上报项目提出异议的人员,基本都是集团各专业条线的负责人,每个部门都要确保自身利益最大化,同时规避任何可能牵扯到本条线责任的事项。

比如说营销部门,作为同时参与前端与后端的部门,承担最终的销售任务,直接为结果负责,因此,前期天然不会对量价给予高预期,往往会从项目去化困难提出问题,认为投资测算的售价太高,难以保证去化速度,要求设计部尽可能的压缩户型面积,要求投资市场降低价格预期。

但是设计部门却说这是市场部门给到的户配建议,设计只负责规划落位,市场部说这是根据当地竞品调研分析的结论;最后成本部门说,对标竞品我们的产品品质更高,导致成本压缩很困难,所以最终销售价格比较高。

最后,这个皮球就这么来回翻滚,反正每个部门说得都有道理,无可辩驳。
这还只是其中一个皮球,其他皮球加起来,这些评审会就开成了拿地前的甩锅大会。

不折腾、不足以证明存在价值

投资拿地部门,尽可能多的上报项目才有可能瞎猫碰着死耗子,说不定哪个幸运的项目真能一路过关斩将,抵达最终的决策会。只有上报的数量多了,通过评审会的概率才会增加,如果不上报项目,其他部门就会觉得投资不作为。

这导致投资为了凑数量而报项目,导致项目质量低下,投资研判不严谨,浪费了大量人力物力财力。

投资评审部门这边也没闲着,经常忙于制定修改投资上会制度,制定各种投资报告模型,譬如本来上会报告PPT用20页就能说明项目问题,但增加的上会报告内容越来越多,导致PPT越来越厚,可能做了100页PPT,但关键的信息可能还是那20页,其他80页都是废话,但是又不得不按照流程做厚厚的报告,因为不这样做,连上投资会的资格都没有。

工作界面多重交叉,集体高潮

有些时候,评审会各专业负责人,从本专业角度点评完项目问题后,还会以“对老板负责、对公司负责”的专业严谨态度,经常提及其他专业所应关注的问题,比如说成本会问到市场的可行性,市场会问到设计的合理性,营销会问到成本优化关系。各种专业交叉,给本来就很折腾的上会流程,又蒙上了一层繁重阴影。

可以说是“尽心竭虑”,大家为了项目好,多提问题,反正不会有错。但也可以说是“越俎代庖”,乱上添乱。

如果拿到地了,那说明问题提的没错,如果拿不到地,也不是我的责任。营销希望尽可能的降低测算价格,设计希望保证产品品质,导致成本普遍高于同行,但却不能给营销带来信心,成为项目溢价点,所以对比同行更高的开发成本,最终变相成为了无效成本。
这其实就是一场集体大秀而已,借由评审会各专业狂刷存在感。

决策流程冗长,效率低下

从获取项目信息,到踏勘结束,准备上会报告,再到各级评审会结束,这个过程就很漫长,效率根本提不上去,且不提人员数量和专业化水平,能否达到流水线工作的基本要求。

遇到那种对产品设计特别苛刻的企业,在拿地强排阶段即要求设计方案要在拿地后落地使用,这就把大量精力又进一步耗费在前期方案研发阶段,反反复复修改强排、推敲户型合理性,但最终还是拍不到地。

设计的强排重在“看排布”、“算货值”。在守住“货值不变”前提下,甚至允许未来拿地之后的设计方案与强排方案之间进行颠覆性调整。

拍地举牌,看得不是哪家企业设计方案的合理性,而是不同企业的出价能力。我遇到过这种公司,老板对区域市场十分了解,拿地前甚至不做强排方案,给团队一个最高授权价,然后就去拍地了。

专业化平庸,浪费投资机遇

对于战略型进驻的企业来说,投资决策方向往往老板很清楚,但是很多企业都是机会性主义,鉴于资金实力有限,有限的弹药只能投放在性价比更高的区域,也就是地价更低,房价更高的区域。

最近两年很多机构鼓吹的“周期轮动”、“结构性机会”,这些新名词就是这么诞生出来的。但往往对市场的研判,既无法精确踏准拿地窗口期,更难以精准预测项目的未来的中观区域与微观竞争。

地价上涨、暴涨的城市,你能保证拍完地后,明天地价和房价还能接着涨?反过来,那些地价下跌的城市,啥时候能跌到谷底?投资陷入一个项目,就会连锁反应到随后的投资动作,口袋里的钱就那么多,今天买了不该买的,明天看到该买的也没钱了。说到底,土地投资还是要坚持长期主义,摒弃投机性(机会性)主义

既要鸡蛋、又要鸡

越来越多的区域型公司,要求上报项目带融资方案才能上会,但金融机构在衡量企业配资时,优先考虑的就是企业规模或属地项目数量,大多数企业在公开市场的资金比例46 开,即40%自有,60%前融。前融方式主要为资产抵押,债券、信托,供应商渠道变相,以及高回报的财务投资方式;合作同投等金融手段。

可是对于新进区域来说,往往处于“不拿地得不到融资,没融资拿不到地”的死循环中。

利益不均沾,权责不对等

刚才提到各专业评审会提出各种匪夷所思的问题,深层次的动机在于各专业部门对不拿地的责任少。即使一年拿不到一块地,专业部门、职能部门,不承担任何后果,工资一分不少拿。

可是拿错了地,就意味着没有对公司投资风险把控到位,很可能面临拿地复盘的各种惩戒措施。“宁可不拿地,没粮食吃,也绝对不能拿错地”,这与“宁可滥杀无辜,绝对不可放走任何一个XX”颇为类似。每个条线只是为了规避责任,哪还有积极拿地的紧迫感?

一条鞭法的普适标准

企业的战略打法不同,相应的拿地诉求不同,战略性进驻和机会性拿地,对不同城市的量价关系、城市板块的研判维度,都不在一个维度层面。

东南沿海城市,也许县城的市场,就要远远好过中西部地区的地级市,甚至省会城市。但是投资上会制度,很多时候只考虑到的是城市能级、一二线城市和三四线城市的区别,并没有考虑到具体项目层面,导致一刀切现象突出。

投资上会的普适性,表面上能够把所有项目放在同一个起跑线上,进而公开评判。投资有其特殊性,每一个项目都是一个孩子,每一个孩子都有不同的个性。所谓因材施教,才是素质教育。

结束语:
投资上会所要解决的问题繁多,从项目信息的获取,销售竞争压力研判,到规划设计落位、法务交易风险的解决等等环节,本就让投资研判工作十分不易,加上复杂冗长的投资上会流程上,进行二次碾压,让投资人苦不堪言。

解决投资评审乱象,唯有集团-区域各条线上下一条心,实现奖励共享,惩罚共担的权责对等关系,如果拿不到地,首先受到牵连的就是区域公司,然后是集团专业条线。

打破官本位思想,所有人都是一条船上的蚂蚱,而不是审判者与被审判者的对立角色,集团与区域,区域与项目,本质上都是穿一条裤子,凝心聚力才能走的更远。

所有的投资的问题,都是人的问题。
所有人的问题,都是利益的问题。
所有利益的问题,都是制度的问题。
所有制度的问题,都是顶层设计的问题。

任何一个企业员工,都是企业的“儿子”,而非企业的“粑粑”,每一个企业员工都本着“**达己”的心态,上下同心,才能拿到地,拿到好地;成就个人的同时,实现企业长久发展。

高层——财务自由有情怀;
中高层——富裕中产有地位;
中层——洋房豪车有发展;
基层——有房有车有奔头。

这才是在企业发展中,每个人的美好生活愿景。
希望投资评审流程制度,不要成为美好生活愿景的绊脚石,更不要成为企业发展的桎梏。
发表于 2020-9-8 08:37:39 | 显示全部楼层
分析的很好。其实拿地前的决策没有那么复杂,只不过参与的人多了,部门利益需要平衡,后期还要学会甩锅,才变得复杂起来。
发表于 2020-9-7 14:07:18 | 显示全部楼层
谢谢总结分享!!
发表于 2020-9-10 08:49:01 | 显示全部楼层
哈哈,有意思,有道理
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