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地产工程人,为啥越来越累

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发表于 2020-9-12 09:12:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
在工程圈子里,甲方工程人似乎处于食物链的最顶端。在别人看来,干活有施工单位,验收有监理,甲方就是甩手掌柜。然而,越来越多的地产工程人跟我吐槽,现在的甲方比施工单位还累。以前是乙方身累甲方心累,而现在甲方身累心也累。
今天就结合工程人反馈的信息,来谈谈甲方工程管理为啥那么累,如何才能不那么累。


内部考核严,供方不给力
地产工程管理越来越难做

1、检查越来越多,项目部疲于应对

许多地产工程人说,现在最头大的事,莫过于项目三天两头就得迎检一次。
比如某工程师所在的项目有两个标段,一个季度中,区域预检查2次,总部检查2次,这一个季度仅质量检查就有4次。

另一位表示,公司质量检查和安全文明检查分来,又是城市公司检查,又是区域抽检,又是总部巡检,又是第三方飞检,每个月都有1~2场检查。

公司加大检查力度,本意是在不影响进度的前提下,倒逼质量进度安全管理常态化。而事实上,现场或多或少会有一些不规范的地方,只要是检查,项目部就得花费时间来准备迎检,结果可能还适得其反。

比如公司对于处于不同进度的项目抽检的范围不同,有时候为了迎检,原本可以正常进行工序会故意停一停。这不仅加大了后续的工期压力,也扰乱了原本的施工计划,比如检查过后混凝土供应需求扎堆,用工需求骤增,一番抢工下来,不仅质量不理想,进度还跟不上。

更让大家郁闷的是,检查经常在周末,搞得大家都有群聊恐惧症,最怕周末晚上被项目负责人@告知“明天上面来检查”,这意味着难得的休息日泡汤了,跑得再远也得立马往现场赶,查质量细节,搞安全文明。

而检查结果通常跟工程部的绩效挂钩,比如一位工程师所在的房企抓得严,季度检查大区垫底的,项目负责人直接免职,工程师取消年度升职资格。每次季度检查启动,项目部自上到下每次都战战兢兢如临大敌,有的人为了迎检,通宵达旦泡在现场不说,还亲自下场干活。毕竟,甲方工程师怕检查,施工单位可就不一定了。

2、制度和计划考核了甲方代表,却约束不了施工单位

集团严格考核的出发点是协助一线把项目管好,但如果不能构成对乙方的约束力,反而成了变相为难现场工程师。

仍以检查为例。一些地产工程主管表示,迎检的时候甲方把监理甚至工人的活都干了。有一次大半夜的将总包分包撬起来干活,大家一起扫场地、清垃圾。遇到负责任的施工单位还好,万一施工单位不配合,甲方代表只能干着急。检查分数不理想,甲方工程师挨批受罚,施工单位依然我行我素。

节点考核也有类似情况。一位甲方工程师就反映,大小节点接连爆,合同工期都过期半年,施工单位完全不着急,原定计划8.30竣备,结果到了八月底主体验收还没搞完。而且施工单位对验收也不上心,查验、验收、公关事事都得甲方代表亲力亲为。因为房企有考核压力,节点爆了,验收过不了了,甲方项目部要受罚,年终考核过不去可能还得卷铺盖走人。

3、向下补位太多,甲方干成了大总包

甲方之所以难做,另一原因分包拆得越来越细,房企把赚钱的工程都甲指分包了,剩下主体结构和抹灰这些没啥利润点的活给总包,总包成了土建分包,甲方成了名副其实的大总包。
这让现场管理变得更棘手。

第一,总包与分包配合度差,影响施工开展。
比如某项目,总包自己的活儿干完了,就嚷嚷分包影响拆外架,要分包给误工费。分包不给,直接让工人趁着天没亮就把外架拆了。

第二,总包当起甩手掌柜,凡事能拖就拖,能躲就躲。
有工程师就反映,项目的资料原则上要归档到甲方,再由甲方审核汇总给甲方。但是总包老是敷衍了事,甚至甩手不管。比如分包把竣工图给了总包,总包说专业是甲指的,跟总包没关系。其他的资料到他这,他也只负责盖章,连查漏补缺都不做。

第三,分包一遇事就找甲方,甲方整天忙着应对各种扯皮。
甲方是甲指分包的靠山,很多分包只要跟总包有点小摩擦,立马向甲方求救,导致甲方协调工作倍增,跟总包的管理的管理也很难处。

4、低价中标,施工单位对甲方管理抗性太大

项目上常说,钱到位了什么都好说。而偏偏项目上的钱总是不到位。
甲指分包再叠加低价中标和垫资,房企把能赚的钱都赚走了,剩下一些硬骨头留给总包。总包也动起了小心思,人工费、材料费缩减,结果施工员又苦又累拿不到钱,抱怨辞职跑路;劳务拿不到钱,工人不想干,拖欠工期;要工人没工人,要管理人员没管理人员,想要质量和进度,难。

合同款按时给到,总包还不给力的,多半问题还处在合同外。有些项目老让施工单位干合同外的活又不想额外给费用,钱拿不到,又没有其他补偿,施工单位亏本赚吆喝,钱赚不到自然积极性不高。一个项目做下来要质量没质量,要进度没进度,工程部还要被扣一个现场管控不力的帽子。


让项目部和施工单位好过点
项目的质量进度安全才能上得来

一线的工程管理越来越难做,很多时候来自房企自身的制度和管理模式。集团和区域帮项目把事情理顺了,一线的甲方代表才能全身心的投入到项目身上。

1、总部要为一线赋能,而不是为一线增加负荷

某头部房企的老总去年曾说过,一切以项目为中心,总部和区域要建立被需要,而不是制造需要的机制。
简单理解,总部和区域要为项目解决问题,而不是为一线添麻烦。就拿检查来说,检查的频率和形式,应充分考虑落地的现实性和必要性,别把检查搞成形式主义。

其次,考核压力要传导到干活的施工单位,而不是停留在甲方工程部。比如质量检查,一位工程人就告诉我,质量检查有没有效果,施工单位是否积极配合,关键在于项目领导是否重视。例如每次质量总结会,领导有没有参加,有没有在施工单位面前体现出足够的重视。只有领导重视了,施工单位才重视,甲方的压力才能转化为施工单位的动力。

再者,与考核对应的奖罚措施是否合理,能否激发一线的积极性。奖罚太轻则不痛不痒,罚得多奖得少则一线口服心不服。
就管理而言,处罚和奖励一样,是手段而不是目的。为了鼓励大家将管理动作落地,很多房企会拨出专门的经费支持一线,比如为了在区域内形成追赶比超的氛围,某房企规定,季度检查前三名的项目部一律奖励10万元,后三名项目部各罚8万元。施工单位也有响应的奖金。

相反的,也有一些房企将检查搞成变相克扣项目部经费。比如某项目搞季度检查排名,排第一个的项目部奖励八千,垫底的罚款一万。一场季检做下来,区域公司躺赚而项目白忙活。
两者相比,孰优孰劣一目了然。

2、与施工单位共赢,把对方当合作伙伴而非压榨对象

施工单位是地产的同路人,而不是敌对势力。

施工单位配合度高的前提一定是甲方钱给得到位给得及时。结果一些房企把能赚的钱都赚了,既要马儿跑又要马儿不吃草,傻子才愿意卖力。比如房企想要工地形象好,在安全文明措施费上却又一毛不拔,让施工单位做赔本生意,谁会有动力呢。

而且施工单位如果在合同范围内完全赚不到钱,一定会在签证变更上想办法,在分包上吃拿卡要。对于甲方的指令也是能拖就拖,能躲就躲,结果难受的还是甲方。双方关系一旦弄得太僵,施工单位不服管,甲方代表的工作难以开展,项目进度质量安全上不来,实际上是拣了芝麻丢了西瓜。

适度让利给对方,让对方有活干有钱赚,彼此达成共赢才是供方管理的理想状态。

3、一线的地产工程人也要懂得借力,不要用蛮劲

人的时间精力是有限的,现场的地产工程人如果什么都要管,结果必然是分身乏术顾此失彼。

懂得为自己减负,抓大放小也是项目上的生存法则之一。甲方向下补位要适可而止,千万别把监理架空了。公司雇佣了监理公司,他们就是甲方的枪手,抓质量搞协调也是他们的职责所在。甲方要把监理用起来,比如分包与总包每天扯皮没完没了,先让监理去协调,实在搞不定再由甲方出马。

再者,懂得向上借力。项目上总会一些你解决不了的事,不要害怕告诉上级,有时候在你这很棘手的事,往上走一级就迎刃而解了。

举个例子,如果你软硬兼施还是没能让总包配合抢工,怎么办?项目总把进度款申请单一签,对方可能就兴高采烈安排上人了。又如前文提到的质量检查安全文明检查,施工单位配合度差,要么钱不到位,要么项目领导没体现出足够的重视。这种情况及时向项目领导反馈,兴许领导跟施工单位头儿谈一谈,对方态度就360°大转弯。

实际上,领导并不怕下属反馈问题,怕的是下属遇到问题藏着掖着,到了最后小问题酿成大损失。及时向上反馈,也是甲方工程人提效减负的有效方式之一。
发表于 昨天 21:21 | 显示全部楼层
营销人也是越来越不值钱了。
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