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[地产人生] 地产跟投的7宗罪

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虫二东方 发表于 2021-5-2 12:43 | 显示全部楼层 |阅读模式

最近,几则关于跟投的新闻,无一例外是质疑的声音。其实从2018年,尤其是2018年下半年开始,跟投的争议就越来越多。这些与之前跟投的红火场面相比,形成了巨大反差。

房企坚持跟投,有自己的原因。但跟投,尤其是强制跟投对员工造成的困扰,也不能无视。下面就谈谈当前跟投到底出了什么问题,以及房企各自的解决办法。

01
当前跟投痛点多多

员工跟不动了,集团左右为难
跟投在前几年对房企发展所做的贡献,以及为地产人成就的财富神话,不用我多说。但跟投在近一年多确实出现了问题:痛点主要集中在员工层面,收益低、风险大、还得强制跟投。对于房企来说,不同区域出现分化,一线与二三线项目的回报呈现两重天,这样的不平衡,也开始影响集团内部的团结。

一、员工,实在是跟不动了

“万科员工跟投现在都跟不动了,压力挺大的。全国前50强房企中接近30家,都出现跟不动的情况,我们不是唯一一家。”这是万科年度股东大会上,对跟投问题的回应。

标杆房企已然如此,其他房企更不用说了。从员工的角度,很多地产人确实跟不动了:收益越来越低,风险越来越大,越是高管越没选择权。

1、收益低,不如买理财

眼下,楼市调控仍在持续,横盘一眼望不到头。项目盈利大受影响,跟投收益从最高时超过100%下降至30%,甚至15%左右。
有地产人吐槽:“大部分项目在扣除杠杆后,仅剩下不到10%的年化收益。华东区域一些项目由于公司没有保底政策,有些同事基本连本金都亏完了。”
根据跟投年化收益率的计算公式:收益率=净利润率/地货比×现金流回正时间(地货比指的土地价值与货值的比例),做了计算:
以前地货比为20%-30%,现在一线城市地货比超50%,二线城市在50%左右。随着金融去杠杆,通过融资回正愈发困难,同时项目周转、去化速度变慢。若按5%的净利润率、50%的地货比、现金流两年回正,算出未来跟投年化收益率仅为5%。

2、风险大,高杠杆的代价

跟投资金需求量大,主要来源于三方面:个人筹钱;投资项目分红及还本;银行配资。一家闽系房企区域负责人透露:房企为员工配资加大了杠杆,早期员工的跟投资金中,只有不到30%为自有资金。除了企业配资,个人还可以从外部融资渠道中拿到4种信用贷。
听说跟投加杠杆最猛的房企可达12倍,相应的风险也是成倍翻番。有地产人加的杠杆太大,一旦项目没赚钱,就会血本无归,这样的案例不止一个。另一方面,强制跟投规定一部分人在短期内无法退出,给员工个人现金流造成了巨大压力。

3、没得选,高管被强制跟投没商量

跟投制度中对强制跟投的设计,造成了很多地产人怕升职的尴尬。级别越高,强制跟投越多,高管没有选择权,都是被逼。某房企《员工跟投协议》第五条明确了,如果员工不参与跟投,“甲方有权对乙方(员工)进行降级、调整岗位。”要么投、要么走。
强制跟投的初衷,本来是通过利益捆绑,激发高管动力,最终让项目赚钱。但不久前中南置地董事长陈凯在一次发言中,直接质疑了强制跟投制度:项目的利润和销售,更多与政策、市场、拿地成本、融资等高度相关。比如研发产品的,设计做得再好,如果市场不好、项目亏了,要付出代价,他愿意吗?很多高管都在抱怨,强制跟投把工资跟完了,得到处借。

二、集团,各方利益难平衡

除了个人层面,跟投给集团也带来了一些新问题,比如不同区域间,项目收益不同,收益低的眼红收益高的。而股东的利益,也是一直难平衡。

1、 一线眼红二三线
一家TOP 5房企,北京、上海的跟投的确很痛苦,但在不少二三线城市,跟投却很幸福。于是,很多二三线城市的管理层买新房、换豪车,但集团总部和一线城市公司只能干瞪眼。这种倒挂的原因,有以下4点:
首先,一线城市的土地溢价率高于二三线城市,意味着一线城市利润率未必高于二三线城市。其次,二三线城市项目投资低于一线城市,所以管理层的投入相对低,个人财务压力相对小。第三,二三线城市,市场管制相对宽松,通过价格策略,往往可以实现不错的利润率,跟投分的是利润,利润越多,分得越多。最后,二三线城市,市场一旦交投活跃,去化速度很快。

2、集团和区域无法两全
集团在意现金流,区域项目的操盘手更在意利润。为保现金流,集团层面会倾向牺牲弱势区域、弱势项目。集团与区域的“撕扯”,还会导致另一种情况。
近年很多城市陆续出台限价令,让房企陷入两难。卖吧?等于接受限价,利润受影响,跟投前说好的收益难兑现。不卖吧,现金流受影响,跟投资金的退出成了问题。
之前限价令没这么严,且能扛着不降,赌哪天政策放松。限价令却越来越严,北上深这样的一线城市,地价动辄大几十亿,拿地后每天产生的利息就是天文数字。于是,区域反而加速销售,图个落袋为安。少卖一点、公司少赚一点,但当初投的本金能拿回来。很多员工是加过杠杆的,借钱是要还的,集团坚持不卖怎么行?
还有一些房企跟投制度不完善。区域领导只要把几个重点项目做到极致,就可以保证自己的收益,牺牲几个弱势项目也就不在话下了。

3、股东利益难平衡
股东和职业经理人的博弈天然存在,跟投制度的出现更加放大了这种矛盾。某30强在推出跟投制度时,经历了两次“东家与掌柜的斗争”。更极端的情况,还有股东干架的。

4 、反噬企业文化
即使有了强制跟投,员工也未必同心同德。跟投是金钱化的激励方式,但对那些企业文化本身很弱的小房企,跟投容易影响员工心态。没钱时有问题,有钱了分配不均也是问题。
大企业的企业文化先进,完全可以不通过跟投来驱动员工。比如万科、龙湖、绿城这样的企业,用高远的愿景和正能量的价值观,就能吸引饱含理想和情怀的年轻人为之前仆后继。
一位来自TOP5房企的员工向我抱怨:一搞强制跟投,感觉自己企业变了味。企业文化被反噬后,更大问题是职业经理人的使命感的丧失,最后难以留住人才。这点在今年表现得尤其明显。就连某标杆房企的员工都坦言:即使有了跟投捆绑,离职率却没降低。

02
面对跟投7宗罪
房企的3种选择
面对跟投的种种痛点,各大房企纷纷拿出了相应对策。各家房企动作不同,但基本可以为分为3种类型:有的坚持,有的调整,有的另辟蹊径。

一 、仍坚持跟投制度

了解到,哪怕当前跟投引发了员工相当多的不满。依旧有一些房企在坚持跟投,甚至上了更为严格的强制手段。其中不乏TOP 20,甚至TOP 10的房企。
跟投的问题,房企不是不清楚,但房企也有自己的苦衷。哪怕跟投被诟病,但跟投的优点依旧无法被替代。
首先,房企需要人才,优秀员工永远稀缺。四处挖人,先得保证自己的墙角不被挖。跟投绑定了员工,尤其是管理层,也保障了团队的稳定性。其次,如今行情不好,拿地要愈发谨慎。有了跟投,拿地会更加谨慎。小心驶得万年船。
对这些房企来说,只要跟投还能在这两方面发挥作用,就够了。

二、悄悄调整了跟投制度
相比于坚持中的房企,更多房企悄悄调整了跟投制度。希望通过一些改变,来完善这项制度。其中降杠杆、给兜底、明确返还时间,这3点是让员工层面放心;不同区域不同策略、劣后机制保护股东,这2点偏集团层面的平衡。

1、 降杠杆
杠杆是把双刃剑。横盘时期,其负面效应会被放大。因此,去年以来,一些在此前偏激进的房企,都纷纷降低了配资的强度。一是避免放大跟投损失,二是融资渠道收紧,也没钱配了。
万科也希望通过降低杠杆的方式,以控制跟投人的风险。万科之前3次对跟投的修订,对杠杆的态度相对暧昧。直到第4次修订,才强调了公司持有项目不同比例股权下,不同投资资金占项目资金峰值的上限。同时明确了跟投人员应及时、足额支付跟投资金,并保证跟投资金来源合法,公司不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。
这意味着公司不再提供杠杆,跟投员工必须自己拿出项目资金峰值10%的“真金白银”。但另一方面,万科没有阻止员工寻求外部杠杆。提出“跟投人员可以采取不违反法律法规要求的方式直接或间接参与跟投,如以员工集合基金等方式进行”。一旦行情回暖,优质项目依旧可以让跟投人获得高收益。

2、给出兜底

跟投的初衷,并不是捆绑,但后来变了味。很多房企一方面强制捆绑,一方面又不给兜底,搞得员工心慌。
H房企希望通过提高跟投人的安全感,更好地发挥出他们工作的积极性。于是为强制跟投配上了兜底措施,具体办法如下:
首先,对于强制跟投员工,公司可以给予3倍标杆。其次,对于强制跟投员工,若当年度新增跟投额达到个人上一年度总收入(税前)50%以上时,可申请剩余项目跟投下限减半(取整数),同时最高可向公司申请自身本金投入的 5 倍杠杆(整数倍)。再次,项目跟投清算时,若出现项目亏损,可申请退出跟投。

3、明确返还时间

何时返还,也是员工最关心的问题之一。
常见的返本时点设计思路有二:以碧桂园为代表的与大股东同步;以万科为代表的项目达到资金峰值后大小股东同步返还。而H企则约定:项目整体开发或分期开发,资金均按“债务>本金>利息>利润”的优先次序,还需满足项目开发过程中的相关合作协议的约定。
针对员工最关心返还本金的时间问题,H企通过合理安排返本时点,在给跟投人安全感的同时,还有利于员工进行多个项目跟投时的资金高效利用。
此外,很多公司员工吐槽说哪怕赚到了钱也只是账面上,赚到钱之后又投到下一个项目。针对这个BUG,阳光城明确了跟投结算期限为3年,最多延长一年,即3+1,到期必须清算,跟投做到了最高跟投比例为15%。

4 、对有些区域,不再要求强制跟投
针对一二线与二四线项目收益不同的问题,一些房企出台新规:以后事业部总岗位及以上所有级别,不用再强制跟投一二线城市的项目,只需要强投三四线城市。

5、劣后机制平衡股东利益
跟投本质是利润的更多分享。也正是这点,被少许人质疑跟投侵占股东利益。
类似问题同样困扰着万科。万科此前并未对收益标准进行约束,前3次修订跟投制度,对股东权益保障仍不明显。直到第4次修订明确IRR区间,优先保障公司及股东利益,同时降低一部分跟投人员盲目增持的冲动,使跟投资金来源更加理性。但这一次修订对员工要求更严格,可能导致一些员工因预期收益与约束间不平衡而产生不满。

三、另辟蹊径,尝试股权激励与跟投并举

希冀解决当前跟投存在的问题,很多时候需要在跟投之外下功夫。比如现在很多房企都在尝试股权激励,希冀能与跟投形成对员工积极性与稳定性的双轮驱动。
某千亿房企老总告诉我,时代在变,跟投机制要转变,跟投规则也要改变,随着房地产市场的降温,房企内部对员工的激励可能会逐渐减少项目跟投这种形式,由股权激励计划或员工持股计划。甚至让公司多担责、劣后。
统计数据显示,2018年以来已有几十家上市房企披露或者实施员工持股计划或股权激励计划。
去年华夏幸福首次执行股权激励计划,133名管理者通过股票期权和限制性股票授予的方式,得到了股权激励。
融创中国公告称,将从公开市场回购不超过5%(大约2.2亿股,公告当天的市值约78亿港元)的股票进行员工股权激励。

金科股份发布公告,推出《金科地产集团股份有限公司卓越共赢计划暨2019年至2023年员工持股计划(草案)》,该计划面向公司全体员工,涉及股票总数累计不超过公司股本总额的10%。

其中,首期计划总人数预计不超过4000人,资金总额不超过32亿元,员工自筹资金不超过16亿元,存续期和锁定期分别为3年和2年。值得一提的是,公司实际控制人黄红云将为参与首期计划的员工提供本金及收益保障,保证员工自筹资金的年化收益率为6%。换句话说,持有股票的员工,年化收益率至少有6%的兜底,如果公司业绩好分红多,股价涨得多,还能赚更多。
调控短期内没有放松的可能,这意味着,追求短期暴利已经不可能,更多要从发展的角度来看企业的发展。股权激励的方式,公司管理层利益与股东利益捆绑在一起,股东也没那么大的意见。大家也能够基于长远去考虑公司的发展,而不是一个项目干完,拿到钱之后就走人。
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